5 FACTORES CRÍTICOS QUE GENERAN DEMORAS EN PROYECTOS TIPO EPC.

En esta oportunidad, analizaremos un resumen de los principales riesgos y causas que generan demora en proyectos tipo EPC (Ingeniería, Procura y Construcción). Para realizar este resumen, analizamos diferentes estudios realizados en el mundo, de los cuales, realizamos un resumen de 23 factores que impactan los resultados de los proyectos EPC.

 

Para actuar de manera oportuna y eficiente en búsqueda de maximizar el logro de los objetivos de nuestros proyectos, el primer paso que debemos implementar es un sincero análisis de los problemas que recurrentemente afrontamos a la hora de ejecutar nuestras iniciativas.

De los 23 factores de impacto encontrados, en esta oportunidad profundizaremos en los 5 puntos más recurrentes en lo que las empresas dueñas de proyectos ó contratistas principales (EPC) incurren, este es mi TOP 5:

1. Pobre gerenciamiento en sitio de contratistas y subcontratistas.
2. Conflictos entre los contratistas principales y los subcontratistas.
3. Pobre Metodología de Planificación y Control de Proyectos de los Contratistas Principales.
4. Demoras en el despacho de materiales y equipos principales por parte de los responsables (Contratistas principales y/o dueños inversionistas).
5. Demoras en el Hand Over de las instalaciones entre los subcontratistas, contratistas principales y dueños inversionistas).

Tradicionalmente se ha percibido que los grandes impactos en este tipo de problemas se generan en la etapa de construcción, sin embargo, en mi experiencia y opinión, los problemas durante la construcción son la consecuencia de múltiples impactos acumulados a lo largo de la vida del proyecto, entre estas “Causas Menores”, les comparto otro breve resumen que analizaremos en el próximo artículo que generaré próximamente:

1. Falta de Datos Históricos sobre Productividad por parte del dueño/inversionista.
2. Pobres procesos de aseguramiento de calidad en contratos de fabricación de equipos y materiales principales.
3. Falta de claridad en el plan de contratación integral del proyecto a lo largo de su ciclo de vida.
4. Esquemas de contratación tradicionales diseñados para transferir el riesgo a “otros terceros”.
5. Falta de experiencia en el equipo de Gestión de Proyectos en los diferentes niveles de la cadena de valor del proyecto.
6. Falta de Aseguramiento de Integralidad de data a lo largo de toda la cadena de valor del proyecto por parte del dueño inversionista.

“Como te mencioné, estos puntos los analizaremos en nuestro próximo artículo”

Analicemos entonces los 5 puntos más recurrentes en los que incurrimos liderando nuestros proyectos:

1. Pobre gerenciamiento en sitio de contratistas y subcontratistas: “tengo un contrato EPC suma global y es responsabilidad del EPC entregarme sin mayores costos el proyecto”. Este es uno de los mitos mas arraigados en nuestra cultura latinoamericana sobre la contratación de proyectos “suma global”, y bajo esta premisa cultural, caemos en una zona de relajamiento ficticio que nubla nuestras oportunidades de ayudar oportunamente a nuestros socios ejecutores de proyectos. Un par de consecuencias de esta “zona de confort” son las siguientes:
   1. Poca o nula generación de datos históricos consolidados por los dueños inversionistas, todo el conocimiento se lo está quedando la empresa EPC que subcontrata, esto genera que las valoraciones por parte de los inversionistas sean netamente financieras, sin tener la oportunidad de optimizar y entender mejor el entorno operativo de sus inversiones. Para algunas organizaciones este es el principio óptimo, dedicarse a su rol de inversionista, sin embargo, en mi opinión, si un inversionista entendiera profundamente cuales son las causas (con datos duros) que impactan sus inversiones, sus modelos de riesgos pudieran orientarse mejor y en consecuencia de este mayor entendimiento, sus procesos de mejoras continuas y lecciones aprendidas sería de mayor impacto al negocio.
   2. Pobre planificación en sitio. No concebir una planificación estratégica del proyecto generalmente repercute en interferencia entere los diferentes contratistas y/o subcontratistas que tienen vida concurrente en el proyecto. No contar con una visión integrada a nivel táctico del proyecto, obstaculiza una gestión eficiente orientada a mitigar riesgos, cuya materialización, cuestan miles de dólares por improductividad y/o retrabajos.
2. Conflictos entre los contratistas principales y los subcontratistas. La interferencia de los equipos de trabajo es un factor muy recurrente en proyectos tipo EPC, eso ocurre regularmente por la falta de visión tipo “Portafolio” de los diferentes proyectos o paquetes de contratos que se implementan en proyectos medianos y/o grandes. En muchos casos el contratista principal (EPC) confunde su rol de liderazgo y coordinación con un rol operativo. El correcto entendimiento del rol estratégico/táctico ayudará a mantener la “armonía operativa” del negocio desde arriba, analizando como se está comportando el bosque (subcontratistas) buscando ser ese agente articulador que haga que las cosas pasen armónicamente. La mejor lección aprendida que te podemos dejar con esta reflexión es que estructures estratégicamente tus portafolios de proyectos maximizando su visibilidad y articulación, de esta manera evitarás contratar un paquete de reclamaciones.
3. Pobre Metodología de Planificación y Control de Proyectos de los Contratistas Principales. Si bien es cierto que cada ejecutor de proyectos está en la libertad de diseñar sus propias estrategias de ejecución con base a sus presupuestos y alcance, no es menos real que como dueños o responsables de proyectos debemos validar esas estrategias, al final del día los primeros interesados en que el proyecto logre sus objetivos son los dueños o inversionistas. Una de las grandes oportunidades de mejora que tiene la gestión de proyectos en general está en la planificación integral. En mi concepto, una planificación integral va mas allá de un diagrama de Gantt y una Curva de Progreso, a continuación, te enumero los componentes mínimos que debe tener una línea base (entendiendo la línea base como el entregable del proceso de planificación del proyecto:
   1. Línea base del histograma de recursos por clasificación o tipo de recurso.
   2. Validación de la correcta proyección de recursos tanto por los paquetes principales de la EDT/WBS como de vistas de gestión complementarias del proyecto (áreas, subcontratos, unidades, fases del proyecto, etc.)
   3. Mapa de hitos estratégicos.
   4. Línea base de Indicadores de Gestión (mas allá del valor ganado), incluyendo sus bandas de tolerancia.
   5. Línea base de Costos Diseñada y Proyectada en una Cost BreakDown Structure (CBS).
   6. Línea base de Productividad de Esfuerzo.
   7. Línea Base de Riesgos.

Tanto si eres ejecutor como dueño/inversionista o Empresa EPC, te recomiendo diseñar estos instrumentos mínimos en tu modelo de gestión de proyectos y solicitar a tus contratistas o subcontratistas los documentos equivalentes que te garanticen la mayor visibilidad posible de cada paquete de trabajo a ejecutar.

4. Demoras en el despacho de materiales y equipos principales por parte de los responsables (Contratistas principales y/o dueños inversionistas). Las demoras en la ingeniería y la falta de inspección durante la fabricación son dos elementos fundamentales en este Issue, mas allá del contrato y de las cláusulas de calidad del contrato de fabricación, es una buena práctica que el inversionista asegure con un contrato de Shop Inspection la fabricación de sus equipos y partes. El impacto durante la etapa de construcción del proyecto de defectos de fabricación, son tremendamente impactantes, sobre todo cuando los elementos fabricados no son convencionales. Otro elemento de alto impacto en este renglón de gestión son los cambios al alcance del producto del proyecto generados durante la ingeniería, esto en muchas oportunidades ocasiona retrabajos y un impacto muy significativo en los entregables de ingeniería tanto para la procura como para la construcción. En este punto, contar con un equipo multidisciplinario encargado de revisar y aprobar la ingeniería por el lado del inversionista resulta de altísimo valor para mitigar estos errores.
5. Demoras en el Hand Over de las instalaciones entre los subcontratistas, contratistas principales y dueños inversionistas). Los protocolos de entrega al dueño/usuario final del proyecto son clave para garantizar una transferencia del activo y del conocimiento eficiente que atienda todos los requerimientos de seguridad y continuidad de la futura operación. Desde la capacitación del personal, pasando por el inventario de partes y repuestos hasta el protocolo de validación de los requerimientos operativos forman parte de un eficiente Hand Over del proyecto a la Operación. Una buena práctica es mantener una constante relación con el cliente final durante la ejecución del proyecto de manera que los procesos de validación se vayan ejecutando durante el ciclo de vida del proyecto, esto evitará potenciales retrabajos o adecuaciones finales muy costosas, tanto en dinero como en tiempo.

Como puedes ver, este es solo unos abrebocas de los múltiples factores que debemos asegurar cuando somos inversionistas, empresas epc o contratistas principales para lograr una articulación efectiva de todo el aparato de ejecución de nuestros proyectos. En este resumen, queremos dejarte una idea clara, redonda, de los componentes que debes asegurar durante el diseño de tu modelo de control de proyectos, con el objetivo de mitigar impactos y maximizar el proceso de mejora continua que como empresa ejecutora de proyectos debes buscar.

En la próxima entrega, complementaré este análisis, me gustaría contar con tus opiniones y puntos de vista para tomarlos en cuenta en mi próxima entrega.

Te dejo un saludo desde Bogotá, «Leo».

 

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Leonidas Uzcátegui, Director de Operaciones de PROYETECH CONSULTORES. Conoce mas sobre mis actividades desde mi perfil de linkedin.

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